Cómo subir precios sin perder clientes
Después de varios años reduciendo sus tarifas, muchas pymes se plantean ahora aumentarlas y mejorar así su margen de beneficios. Aportar un valor extra es la mejor fórmula para que los clientes sigan interesados en ese producto.
Por Laura Saiz – Hace tres años el precio del grano de café subió un 50%. Esto hizo que la pyme La Mexicana tuviera que repercutir parte del encarecimiento de la materia prima en el precio de venta al público de sus paquetes. Para que sus clientes entendieran la causa de este aumento, el negocio madrileño inició una campaña de comunicación en sus propios locales en la que se informaba de lo que estaba pasando en los cafetales de Brasil a través de carteles y con las explicaciones de los propios vendedores que habían sido formados para tratar este asunto directamente con los compradores. Su estrategia tuvo éxito. Los clientes mantuvieron su confianza en la empresa y entendieron las razones de esta subida en el carrito de la compra.
Para sortear los años más duros de la crisis económica, muchos comercios decidieron bajar precios. Reduciendo sus márgenes consiguieron, en algunos casos, mantener su masa crítica de clientes. En otros, incluso llegaron a vender en pérdidas a la espera de la recuperación económica generalizada. Ahora llega el momento de ir acompasando las tarifas a la mejoría del mercado, pero el miedo a que los consumidores les dejen de lado está presente.
“Para subir precios, lo primero que tiene que hacer una pyme es analizar a su público. Si hasta ahora ha elegido esa empresa sólo por esta variable, será difícil cambiar la estrategia, pero no imposible”, aclara Ignacio Gómez, director general de la consultora Simon-Kucher en España. Es necesario o bien ampliar la gama de productos o servicios ofreciendo algo más innovador y que se gane la categoría premium o analizar la cartera actual para identificar cuáles son más sensibles al cambio.
Estrategia General
Ya sea con el objetivo de lanzar un nuevo bien al mercado o para revisar la cotización de los que ya están a la venta, se debería tener siempre un programa claro. “Partiendo del plan global de la compañía, hay que determinar cuáles son las razones para efectuar cambios en los precios actuales. Estas causas y estas modificaciones deben permitir generar actuaciones acordes, meditadas y valoradas”, mantiene Emilio de Velasco, profesor colaborador de Deusto Business School.
Este ejercicio no debería ser exclusivo de las multinacionales, en las que sus departamentos de márketing analizan esta variable. Un sencillo documento de Excel en el que se presenten varios escenarios con precios diferentes es todo lo que necesita un pequeño empresario para empezar en el pricing. Después, serán el mundo real y la aceptación de sus propios clientes los que le hagan ir mejorando esa hoja de cálculo sin necesidad de fórmulas complejas ni algoritmos imposibles.
Gran parte de las pymes adoptan la estrategia de añadir un margen al coste de un producto. Si hasta ahora habían aplicado un 10% de recargo, añaden a esa cifra otra cantidad (por ejemplo, el IPC) y no valoran nada más. Es un cálculo que deja muchas circunstancias en el aire y, además, impide a la compañía ganar, en ocasiones, todo lo que podría. ¿Qué pasaría si estuvieran dispuestos a pagar un 15% en vez del 10% prefijado?
Hay muchas fórmulas válidas y dependerán del tipo de empresa y de su situación actual. “Unas pymes fijarán precios en función de su especialización y exigencias de los clientes; otras, atendiendo a su capacidad financiera a medio plazo; algunas, en función de la cuota de mercado que se haya fijado quitar a la competencia; y otras, atendiendo a su capacidad para generar valor y fidelizar”, remarca De Velasco.
Lo más importante es que el directivo conozca lo que piensan sus clientes, el valor que tienen atribuido a sus productos y lo que están dispuestos a pagar por satisfacer sus necesidades. Quien lleva en su bolsillo un iPhone, que cuesta más de 700 euros, no tiene en cuenta ni su precio ni que hay otras opciones más económicas en el mercado.
Negocios B2B
Las compañías que se dirigen a otras organizaciones pueden adoptar otras estrategias. En su caso, han de establecer un baremo de sus clientes y colocarlos en tres categorías: estratégicos, normales y conflictivos. Estos últimos serán los que asumirán la mayor alza de precios, puesto que, si no aceptan las nuevas condiciones, la pyme no sufrirá ante su marcha.
En los otros dos grupos -sobre todo, en el de los estratégicos- la subida de la tarifa se tiene que combinar con una política de premios. Por ejemplo, este incremento, que siempre deberá ser progresivo y menor que el de los problemáticos, hay que acompañarlo con descuentos si se llega a un volumen determinado de compra. Puede que con ellos al final no se gane más de forma unitaria, pero por volumen la pyme hará crecer su cuenta de resultados.
Negocios B2C
Cuando una empresa se dirige al consumidor final, la estrategia elegida tiene que ser la misma para todo el mundo. Es imposible pensar que una barra de pan cueste 50 céntimos para una persona y 90 para la siguiente, aunque la primera sea un cliente habitual y todos los días se lleve a su casa el pan de ese establecimiento.
Los incrementos, por tanto, tienen que ser generalizados, aunque depende mucho del tipo de bien y del sector. No es lo mismo un pan que un coche, en el que el precio final suele variar por la comisión del comercial. Además, en el segundo caso, hay cierta carga de negociación por ambas partes.
“Una subida sin que el producto aporte nada nuevo tendrá difícil éxito, ya que el cliente tiende a no aceptarla si no aprecia algo que la justifique”, insiste Ignacio Gómez. Para que no se vaya a la competencia, es importante informarles del porqué de este cambio de precio.
Hay productos más sensibles que otros a los incrementos. Los expertos están de acuerdo en que los bienes situados en la categoría de delicatessen son los que soportan mejor las variaciones de precio de cara al consumidor final. Por ejemplo, aunque la harina sea mucho más cara para un panadero, la barra más sencilla no puede dispararse a corto plazo y tendrá que elaborar otros panes más exclusivos en los que será más fácilmente aceptado un porcentaje mayor de subida.
Cuando los Precios Están Vivos
“Hoy no se puede competir por precio. Con la cantidad de competencia y grandes empresas que hay, siempre habrá otra que lo baje más”. Ésta es la opinión acerca de cómo deberían actuar las pequeñas y medianas compañías de Cristina Alfaro, fundadora de Un bon moment, que comercializa objetos de decoración procedentes de la Provenza francesa. Salvo en contadas ocasiones, considera que una firma de este tamaño puede permitirse precios más altos que la competencia -cuando ésta es multinacional-, siempre y cuando ofrezca algo más (por ejemplo, exclusividad, como es su caso) que haga al cliente decantarse por sus objetos. “Si quisieran una vajilla barata no nos comprarían a nosotros, irían a Ikea”, apunta.
Sin embargo, esto no significa que una pyme pueda permitirse poner los precios a lo loco. Antes de fijarlos, recomienda al empresario pensar cómo quiere que se perciba su marca o producto, cómo desea posicionarse en el mercado y, sobre todo, si su idea es viable en términos económicos. Esto le ayudará a entender qué tipo de estrategia de precios tiene que seguir y a ajustarla en las nuevas colecciones al ver la respuesta y las peticiones del mercado.
La fundadora de Un bon moment, que anteriormente trabajó en departamentos de ‘pricing’ de varias multinacionales, insiste en que los precios están vivos y hay que moverlos en función de la demanda y de los nuevos objetivos corporativos. Además, Cristina Alfaro recuerda que, si no se ha acertado con el PVP, el error no es muy grave, siempre que se reaccione bien. “Equivocarse es humano, lo bueno es darse cuenta rápido y establecer un sistema que haga que no se vuelva a repetir”, indica.
Pequeños Trucos, Grandes Beneficios
No hay que pretender engañar al cliente, pero hay algunos trucos que hacen que un precio entre mejor por los ojos. Por ejemplo, parece más económico 19,95 euros al mes que casi 240 euros al año, a pesar de ser exactamente lo mismo. En este caso, si se quiere ganar más, resultará menos impactante aplicar una subida en pequeñas cuotas que de golpe.
Los productos gancho siempre son una gran ayuda para aumentar la facturación. Traen gente a la tienda que, una vez dentro, ha bajado la guardia y es más fácil que meta en el carrito bienes más caros de lo habitual.
La chapa y pintura también ayuda a que el usuario vea como novedad algo que, en realidad, no lo es y, con ello, acepte el incremento. Cambiar el empaquetado de un producto, aunque no tenga un valor añadido real, puede ser la solución.
Los Grandes Perdedores de las Guerras de Precios
“Las guerras de precios sólo interesan a los consumidores”. Así de rotundo es Ignacio Gómez, director general en España de la consultora Simon-Kucher, quien insiste en que ciertas bajadas de los márgenes han arruinado la competitividad de algunas pymes y las han puesto en peligro de cierre. Por este motivo, recomienda a las pequeñas empresas huir de este tipo de fórmulas y centrarse en ganar a la competencia a través del valor añadido. ¿Puede una tienda de barrio vender ropa más barata que las grandes cadenas? Probablemente no, ya que sus compras no tienen grandes volúmenes. Sin embargo, sí puede ofrecer un asesoramiento experto, un trato personalizado y un producto de gran calidad, que convenza a su público para seguir confiando en el comercio de proximidad. A quienes busquen sólo precio será imposible retenerlos, pero quien quiera soluciones o cierta exclusividad no pensará en irse a otras compañías. Lógicamente, esto no da carta libre para tener precios fuera de mercado, ya que los clientes estarán dispuestos a pagar más hasta cierto límite. Por este motivo, la principal recomendación de este experto en pricing es no fijarse en la competencia, ni marcar el precio a través de la fórmula coste más margen. Ninguna de las dos vías ayudan a que un negocio gane el máximo posible.
(Laura Saiz, expansion.com)